Page 9 - 24.11.22

9 Nachrichten 4-2022 Aktuelles aus Wirtschaft & Politik L Wie zukunftsfähig ist unser Geschäftsmo- dell? Sind wir international genug? L Wie gut haben wir unsere Hausaufgaben ge- macht? Sind unsere internen Prozesse klar und effizient? Haben wir zu viele Kapazitäten oder zu viel Overhead? Herrscht Transpa- renz über Kosten, Verlustbringer und Liquidi- tät? Sind wir gegen Risiken abgesichert? L Wie wichtig sind wir für unsere Kunden? Wie werden wir wichtiger? Wer den Status eines Single-Source-Zulieferers genießt, ist in Ge- sprächen mit OEMs und anderen Abneh- mern in einer besseren Verhandlungspositi- on als der, der Standardware herstellt und daher (leider) austauschbar ist. L Wie krisenerfahren sind unser Management und unsere Schlüsselmitarbeiter? Schritt 2: Kurzfristige Stabilisierung Das erste Ziel muss sein, für die nächsten drei bis sechs Monate Luft zu gewinnen. Stellhebel 1 ist die radikale Sicherung der Liquidität, denn in aller Regel entscheidet sie über Wohl und Wehe. Treiben Sie Forderungen ein, bauen Sie Bestände ab, verhandeln Sie Zahlungsmodalitäten neu und strecken Sie Ihre Verbindlichkeiten – konsequent, aber immer im Geist einer fairen Lastenteilung. Installieren Sie ein Liquiditätsbüro, das alle Optionen prüft (Factoring, Sale-and-Lease-back und an- deres mehr). Stellhebel 2 ist eine Reduktion der Kosten, die immer auch die Liquidität stärkt. Verschaffen Sie sich Transparenz über alle klassischen Faktoren (wie Rohstoffe, Vorprodukte, Logistik, Mitarbei- ter), um eine gute Basis für Sparmaßnahmen, Prioritäten und Verhandlungen zu haben. Ein Sonderaugenmerk sollte der Optimierung bei Strom und Energie gelten. Kurzfristig können Sie einen Anbieterwechsel prüfen und die Effi- zienz erhöhen. (Mehr dazu im Beitrag „Strate- gien für Energieeffizienz und Beschaffung“, S. 28). Installieren Sie Bewegungssensoren, setzen Sie Sparlampen ein, modernisieren Sie Kompressoren. Schaffen Sie Generatoren an, nutzen Sie Nachtstrom (zum Beispiel bei Kühl- aggregaten), verdichten Sie die Produktion auf wenige Anlagen und legen Sie still, was ver- zichtbar ist. Senken Sie die Arbeitstemperatur, nutzen Sie Ab- oder Prozesswärme sowie neue, bessere Heizungssysteme. Mit „low hanging fru- its“ lassen sich schnell 20 bis 30 Prozent des Verbrauchs einsparen. Mittelfristig scheint eine Umstellung auf erneuer- bare Energien, insbesondere auf hauseigene Photovoltaik-Anlagen, sinnvoll. Verlagern Sie Kapazitäten in Länder, wo Energie günstiger ist. Verzichten Sie auf Produkte und Aufträge, die jetzt Verluste bringen. Legen Sie die Produktion auf ein Energiepreisniveau aus, das auch dauer- haft, im eingeschwungenen Zustand, beim Drei- bis Vierfachen des bisherigen liegen wird. Stellhebel 3 sind Verhandlungen mit den Kun- den (OEMs und große Zulieferer). Es ist schön, wenn sich Mercedes-Benz oder BMW über die Durchsetzung guter Preise beim Endverbrau- cher freuen, doch auch in der Branche sollte sich die Verteilung von Lasten ändern, die bis- her sehr einseitig zu Gunsten der Hersteller aus- fällt. So verzeichneten OEMs 2021 eine EBIT- Marge zwischen sechs und zwölf Prozent, wäh- rend die Zulieferer schon 2020 auf nur gut zwei Prozent kamen. Grafik EBIT-Marge deutscher Automobilzulieferer Aktives, transparentes Vorgehen lohnt sich. Es gibt Zulieferer, die früh und selbstbewusst mit ihrem Cost-break-down zu OEMs gegangen sind, offensiv Hilfen gefordert haben – und damit erfolgreich waren. Mögliche Beiträge der OEMs